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《环球企业家》——安踏创始人丁世忠的魔鬼细节!成就安踏传奇步伐
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    2005 年,安踏净利润仅有0.48亿元,2010年这一数字增至15.51亿元。安踏之所以能在产品中低价位之下保持着高利润率,得益于其卓越运营能力。

    勤奋

    在丁世忠看来,赢得这一切靠的是勤奋。如果比勤奋程度,没有哪个人能够比得上他。在过去两年,他几乎走遍中国所有的地级市,总数超过500个—这一点在中国商界或许只有娃哈哈董事长宗庆后能够与之媲美。“我想中国做我们这一行,能做拉网式踩点这样的事,在我这样的岗位上还是少见的。”丁世忠说。

    丁的挚友舒华体育用品有限公司董事长张维建曾多次与丁一起走访市场,丁习惯在中巴车上一路狂奔数省,直接带领区域业务负责人随机巡查店铺逐一总结问题。“他做事喜欢亲力亲为,喜欢现场办公解决问题。”张维建对《环球企业家》说。最紧张的时候,丁最多一天走过三个省市—早上坐最早班飞机到上海巡店,中午则飞到天津继续工作,当天晚上驱车赶往北京。

    强悍的零售文化

    雷厉风行的他将渠道转型时间压缩至三到五年。为了精确的管理数据,在过去一年,丁下令在三百家终端店铺安装计数器等精密设备,以求对客单价、转化率等零售运营基本数据进行分析解决。最受关注的一个核心指标是店铺坪效比,另一个则是租售比——依照丁的经验,若经销商租金比超过25%的红线,其盈利可能性就微乎其微。“现在最大的变化是他认为所有品牌零售者都是甲方,消费者则是乙方,关注消费者缘何购买比简单给货更重要。”安踏执行董事兼总裁郑捷对《环球企业家》说。

    丁决定将乙方理念贯彻到底,你甚至能在安踏每个车间看到这句话。通常,展板上是这样写的:“2013年的两个工作重点。第一,保持市场地位,坚决捍卫我们的市场份额。第二,零售文化的形成,安踏只有一个乙方,即消费者。”展板末端则有一排红色大字:“让我们敲着战鼓前进!!!”

    丁世家的车间管理哲学

    丁的大哥丁世家会不时出现在展板前观望一番。与丁世忠一样,丁世家亦无比强调执行力。下车间作为其雷打不动的习惯,通常他都会在附近呆上一个小时。

    长久以来,安踏一直以提供制作精良、性价比高的产品著称。这在很大程度上应该归功于丁世家。赢的秘密同样在于勤奋。在过去二十年间,丁世家犹如一台精密运行的闹钟,他每天早上八点上班,中午十二点下班吃饭,下午两点固定上班,五点下班。其每天批复的文件甚至多达三四百份。他甚至随身携带着录音笔,以免开会时遗留下任何重要信息。

    “没有尝试是危险的,没有跨越式的成功就没有机会。”丁世家对《环球企业家》这样总结安踏的成功。在他看来,兄弟二人是一套绝妙搭档,他负责思考成本,丁世忠则负责开拓性与差异性。与弟弟出手阔绰相比,丁世家则更强调勤俭节约。“我在车间睡麻袋都睡了十几年,我很清楚安踏是成长中的企业,和世界五百强的企业不能比,所以更要一针一线去节约。”

    在车间的一块展板上,他亲自为立下年度目标—鞋的总人均时(双/人/小时)由1.004提升至1.15;市场退残率则控制在万分之八,逾期率则由1.52%提至0.07%,周转天数则由29天压缩至20天。

    丁世家的车间管理哲学并非源于闭门造车。他就曾远赴日本丰田、花王等顶级工厂参观,对日本人的精细化流水线管理极为钦佩。他曾参观过日本一家不锈钢橱柜企业,令他瞠目结舌的是在生产线你看不到一丁点铁屑。回国之后,丁将日本工厂的管理秘密归结于观念二字。“我只能看,却带不回来。我的体会是做工厂输于观念和精神,人输一口气,就什么都输了。”丁世家说。

    作为管理大师彼得·德鲁克(Peter F.Drucker)的铁杆粉丝,丁世家几乎研读过他的所有著作。“组织的目的是使一群平凡人做出不平凡的事业,所以组织必须着眼于人的长处。”丁世家对这句话非常赞同。

    “我常对丁世忠说重要的不是找人,而是留下人。”丁世家说。他对弟弟所倡导庞大的组织架构心生畏惧。“我反对庞大,越大越慢,你说是九个中心沟通快,还是六个中心快?”他说。

    “高压锅、榨汁机与绞肉机”,榨干每一分钱

    在赞助场上,丁希望榨干所花的每一分钱。看球时,他会抱怨现场的安踏滚动广告不够,并要求安踏杜绝在比赛现场暂停时插播广告。安踏总裁助理徐阳不得不认真的研究广告时间,最终将广告滚动时间由40秒改为两个20秒,由此增加广告频率。丁曾发现在CBA球员合影中,安踏标志露出太少,他随之要求每个球员座椅后背都要贴上安踏LOGO,随后它又发现标志露出太多,再要求下属更合适的呈现比例。有时候,他会突然布置下列棘手难题—在球员精彩扣篮时摄像机如何最大限度扫到安踏的广告牌?某支CBA球队值得多少钱?

    为了确保执行效果,一些人不得不承受巨大的压力。徐阳即自嘲称自己在CBA是“出了名的名声很臭的人”。“你能想象出席全明星赛,全场只有我拿着秒表掐算广告版滚动时间吗?即使这样,丁老板还觉得做的不够。”徐说。

    为了确保执行力,丁世忠尤其强调总监负责制。“如果丁询问其某个细枝末节的问题,你如果含糊其辞肯定会被骂死。”徐阳解释说。例如丁会在看CBA比赛时突然询问上场球员中,耐克、李宁、安踏的签约球员分别是多少。这些数据徐阳都必须烂熟于心。

    “对于一些人来说,丁老板很像高压锅、榨汁机与绞肉机。你永远不要指望他直接承认错误。他认错的方式通常是将对方的意见转换为个人意见,并以此教育对方。”一名下属说。丁几乎无法容忍任何缺陷。在三月末的一天,丁突然出现在北京首都体育馆旁的安踏旗舰店旁,在店内整整呆上三十分钟,不停对商品及陈列品头论足。他发现店内缺乏团队款的篮球服,之后丁又要求购买加内特限量款篮球鞋,店员答复称缺码。这显然不能令其满意。丁于是大为光火。

    丁将上述症结归咎于“大企业病”。“依照我的性格和正常情况,以前十天应该全部做好的事,现在变成两个月。”他抱怨说。丁世忠最推崇的零售店铺有二,其一为香港九龙尖沙咀汉口道的阿迪达斯旗舰店,其二则是英国伦敦牛津街欧洲最大的耐克斯旗舰店。“我有时候会在门店前整整站了半个小时。我回乡如果那个店换成安踏能不能生存?”丁说。

    在丁看来,企业竞争的实质可概况为效率与速度。这正如他打高尔夫—姿势非常难看,但出手却很精准,目的只有一个就是缩短杆数。眼下他正为一个细节忧心忡忡。“全公司的机票安踏都是统一定,如果我想周末让人捎带东西到北京,很多时候行政总监都告诉我说周末人都不愿意出差。这怎么行啊。”丁说。

    很多时候,丁会习惯性挑战下属极限。“为了更全面了解情况,他有时会刻意将反面意见放大,从不愿意会议上出现一面倒的情况。”张涛说。丁曾置给下属这样一道难题—安踏的品牌精神永不止步能否继续使用5年,如果不能是否需要新的诠释。不过,在正式会议前,丁却自己想通了。“他对熟悉的人很凶,很少夸人,若他认可一件事情,不批评就算不错。”徐阳说。丁亦热衷于争论问题,有时会争论的非常激烈,但过后就当什么没发生一样。

    “他很反感下属的邀功行为。即使你做的不错,也要尽力找不足,也要想改善。如果你承认错了,他也很包容。”张涛说。

    细节控,遥望王永庆

    丁亦从不相信数据——只要这些数据不是其亲自所得。“在潜意识中,他都会认为所谓的第三方数据都是假的。”徐阳说。在伦敦奥运会结束后,一些下属会拿出第三方媒体监测投放、分析、总收视点、千人成本等简报数据向丁汇报,丁对此都大加反驳。

    这或许源于丁本人对数字过于敏感。在伦敦奥运会期间,他甚至会亲自计算安踏的广告投放次数,并会因某场关键比赛的广告投放次数少于竞争对手而大发雷霆。准确的说丁只在一种情况下相信数据,即数据难看时。在奥运会后期,回到中国的丁曾在凌晨四点发微信给下属,要求其解释为什么某一天安踏的广告投放次数少于李宁。而在日常经营中,丁最关心的数据是同店增长、库存与及时回款。

    “丁世忠会尽其所能从其周围的一切人和事中汲取信息。他就像是一块精明的海绵。”张涛说。丁本人即是安踏产品体验者,他曾户外郊游,发现安踏鞋子打滑,事后追究发现其鞋底橡胶不适于户外产品。有一次,丁身穿篮球裤爬山,发现安踏篮球裤腿比一般的裤子要长,经询问得知篮球裤的设计行规即如此。不过,丁对比并不满意,他要求设计研究消费者篮球裤的日常穿着习惯,以便弄清是否真的需要长一些。

    类似的例子还有很多。一次,杨紫明去丁的办公室,发现丁若有所思,他脱下鞋子拿起来闻一闻,他甚至也让杨也闻一闻。杨倍感诧异。尴尬之下,丁解释称其所穿鞋子的制作工艺中装有抑制脚气的芳香剂,他想了解一下这种物质是否真起作用。

    这种投入或许源于父亲的身教。“我最常对他说的就是,做事情要全身心投入。你不拼命去赚钱,钱不会自动跑过来找你。”丁世忠的父亲丁和木对《环球企业家》说。

    但在丁世忠看来,他的钱已足够多了。在金钱之外,丁的终极目标是成为台塑集团董事长王永庆式的人物。2007年,丁与偶像王永庆有过一次贴身偶遇,地点是在香港维多利亚港边的怡东酒店。令丁世忠倍感惊奇的是陪同这位九十岁老人的仅有两名助理,老态龙钟的王仍亲自办理入住手续,完毕之后,王一个人坐在大堂沙发上闭目养神。丁世忠遥望良久,未敢惊扰。

 
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